薪酬管理三部曲

　　薪酬实施方案的设计是执行前提

　　在实际薪酬管理过程中，我们发现围绕设计的薪酬方案的实施结果往往并不乐观。这是因为很多企业在薪酬设计上投入了大量的时间、金钱与人力，但往往忽视了方案实施时所需要的支撑方案，所以很多薪酬管理变革动作宣告失败。

　　据一项调查研究发现：现阶段，中国大量企业的薪酬变革，之所以成功几率很低，关键是企业只顾薪酬设计，不管实施程序，或者说，只关心实体，而忽略了程序。

　　例如：某外贸企业希望改变业务人员的薪酬结构和水平，但是客户档案和关键信息都在业务员个人手中，在对设计的方案征求意见时，业务人员即使看到了方案对自己不利也不表示反对，因为他们坚信公司不敢真正实施，否则他们很容易带走当期贡献利润的大客户。所以，客户管理、组织问题和配套措施成为薪酬变革重要的程序支持。

　　因为企业薪酬设计起源于企业的组织设计、岗位工作分析、绩效考核方案，所以在策划企业薪酬体系实施方案时，需要有步骤地进行以下工作：

　　①确定、签发、公示企业内各部门的组织架构、部门职责与岗位职责;

　　②设计、研讨与修订、签发、培训、宣传贯彻各部门及岗位的绩效考核方案;

　　③确定、报批企业内部的职位等级与薪酬结构标准，考虑到薪资保密性，一般只对相关管理者进行培训、解释与说明;

　　④制定、研讨、培训企业内部的薪酬管理制度，包括各类岗位的薪酬构成与核算的流程、日常薪酬预算、调薪、薪酬发放审批流程。

　　值得注意的是，企业内薪酬方案实施时，不能仅靠人力资源部来一手组织甚至操办，必须成立公司的薪酬管理委员会，由公司一把手亲自负责。

　　人力资源部的专业分析是持续改善的风向标

　　很多企业设计好的薪酬方案与实施方案，在充分地实施之后，容易变成人力资源部年复一年的薪酬日常核算和统计。直到某一天，公司管理层突然发现既有的薪酬管理又不能支撑企业业务运营的需要，于是又大花精力、财力、人力进行新一轮的变革。

　　其实，这样的情况完全可以避免，如果人力资源部能够在日常的薪酬核算过程中做好的专业的薪酬分析工作，也同样能够协助公司及时暴露问题，做到未雨绸缪。